原生云的策略


之前两篇博客,我们讨论了原生云计算以及策略相关问题,本篇博客,我们会把这两方面汇总并专注考虑策略问题:策略意味着什么以及如何去做。

第一篇博客,我们定义原生云是帮助客户解决三个潜在商业问题的工具箱(IaaS、PaaS、微服务、容器化以及编排),这三个问题是:
  • ​效率——产品和功能更快迭代(或者说功能效率)
  • 扩展——给用户提供服务时保持性能
  • 毛利——性价比最佳


而且我们也提出原生云策略应该:
  • 开始于一个类云的架构(例如IaaS或者PaaS)
  • ​尽量发挥这种架构的优势
  • 可以协调利用新工具和架构为己所用​


第二篇博客中,​我们讨论了策略的七个方面,包括目标和行动。

总之,我们指出了减小架构风险所应考虑的变革。总之,云架构使得这种考虑可行或者更可取,更有实践指导意义,对于减少前提费用很有指导意义。

本篇博客,将会讨论即使更有实践意义和低风险原生云方法,仍然需要仔细考虑Jamies'的七条基本策略:
  • 现状感知——situation awareness
  • 共享目标——A shared goal
  • 风险——Risk
  • 联盟——A working coalition
  • 自支持行为——Self-supporting actions
  • 持续流程——A continuous process
  • 眼光和意志——Vision and willpower


相对于持续变换来说,云是很不确定的环境。在云环境中,某些决定是可撤回的因此相比于私有化环境来说风险小一些。这其实是机会与风险并存的机会。

评估自己的现状以及目标

“云原生”并不是一个终点,仅仅是到达自己终极目标的一个工具。原生云(CN)策略允许采用例如容器和编排器的云架构和工具来达到业务目标。

之前讨论过通用目标,但是每个业务必须根据现状(了解优势和劣势)定义自己清晰的目标​。例如,目前最重要的目标是某个功能还是一个产品?或者减少操作成本?或者缩减某个领域的响应时间?业务注意到这些目标都不是技术环节,因此原生云的目标一般来说是整个公司的而不仅仅是IT部门的。

矛盾丛生?

一些通用原生云目标看起来自相矛盾。别急,这只是误解。例如,A公司需要功能效率和易于部署,有可能会选择一种运行慢代价高但是易于并行开发和快速扩展的架构,因为满足了效率和易于部署的要求。

而B公司更在意响应时间,他们会选择一种高响应速度但开发部署相对困难的架构,因为他们响应快的速度同样得到了满足。

此处的问题在于如何选择“原生云”架构并不能定义业务优先级,客户仍然需要通过现状感知来做选择。如果一个业务有不同优先级,尽管不常见,那么有可能有不同的CN策略。CN方法的一个强项在于他可以适应不同需要。然而,如果并不清楚自己的目标,那么就不能有一个清楚的方法去实现它。

因此选择原生云策略第一步就是认识现状,定义清楚目标。

恐惧、风险和云不可知论

一个CN策略经常会导致云不可知论,它并不依靠任何一个云服务提供商。然而,被选定的供应商同时也是一个风险点。原生云方法通过双向审视来解构架构内的风险,但是同时也引入了新的供应链依赖风险。

因此第二步就是理解业务能够承担的风险。

行动!

每个原生云目标,例如扩展性目标,都有很多子目标,因此需要自己的策略。一旦决定了整体目标,第一步就是确定一个共享子目标,然后开始通过自支持行为实现它。对一个小团队来说,一个简单定义清晰的CN目标应该是用很小风险,采用探索迭代步骤,并经常检视目标。有时,简单迭代还不够,还需要经常回溯,挖掘出潜在的目标,这种目标经常会从复杂的工作联盟环境中显现出来。

复杂工作联盟?

从我们过去的经验中,可以容易实现某些目标,某些是纯技术和低风险的,因此尝试的方法可以用在没有很强的前期投入限制的场景。但还是要考虑如下问题:
  • 改变切入了组织之间的边界?
  • 改变需要团队目前不具备的技术
  • 改变会产生输赢,因此有很大阻力


如果以上回答都是“不会”,那么一个小团队,基本常识和实践就足够了。

如果以上回答都是“会”,那么就必须仔细考虑,有可能需要一个跨部门的协同工作。​

许多公司并没有意识到这些,他们认为原生云改变只是一个纯技术改变,因此仍然沿用以前的管理模式,而实际上他们更需要一个强有力的策略。

回溯!

当意识到目标可能不是很容易实现,就需要回溯并重新考虑策略:目标,愿景和执行力,现状,风险,自支持行动力和工作联盟。而且要认识到这不会一蹴而就,只能是持续改变的过程。

现状感知和目标

  • 详细目标是什么?有什么益处?值得吗?愿景是什么?
  • 愿景的风险是什么?有成功案例吗?他们如何实现的?实际效果如何?
  • 实现这以愿景的行动力是什么?


现状是什么?

  • 实现这一愿景,我们需要有什么样的支持?
  • 组织内部需要什么样的改变?能被接受吗?如何实现?
  • 如何对待改变带来的输赢者?​


联盟

  • 最重要的步骤是建立一个对愿景认可的联盟,分清关键人和影响者。
  • 他们是否支持愿景,或者是否有其它想法?
  • 相关人员是否都深刻了解愿景并为之而努力?


做这个调查中,应该会得到某些重要的结论,例如选定一个云提供商或者多种云实现方法。

复杂联盟需要有一个竞争力的愿景和执行力。云原生是连续过程,不是一蹴而就的。会有一个个小成果,同时也有一个个小问题,需要每个人保持前进的动力。每个公司都应该强调,原生云是以个长期目标,没有最终发布日期。

结论

  • 现状感知和目标。有了原生云策略还需要不停审视它,到底是功能效率重要,还是其他成本、扩展或者执行速度更重要?
  • 风险,能够承受哪些风险?选择一个供应商是风险,但是另外一些供应商可能有更大风险。创建司机的私有云是完全不一样的风险,每个策略都有不同风险和收益。去风险云也许会引入供应链依靠。认真思考目标所带来的困难,然后做些改变。如果很简单就使用简单方法;如果相反,就需要管理自己的CN策略来适应业务需求。
  • 工作联盟。CN目标并不仅限于技术团队,组织内的影响者也需要信服同样的愿景和执行力。原生云目标不是一蹴而就,而是一个长期不断改进发展的过程。
  • 最后,自支持行动力必须被定义。技术团队一般都会有“自适应部署”或者“使用容器部署”,​而对于产品市场团队则应该调整他们的流程适应这种持续部署的方式,以便获得客户的不断反馈。例如,我们下一篇博客会讨论三个业务目标:效率,扩展和毛利。


原文链接:What is a Cloud Native Strategy?(翻译:杨峰)

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