谷歌的晋升导向企业文化存在的问题


身为谷歌或 Facebook 的工程师,大家想到职业规划时往往只有一个念头:“我什么时候才能晋升?”

晋升当然不是坏事儿,薪酬更高、职责更广、更受尊重、自我认同更强等等。即使是从关注产品质量或者用户体验的角度来看,晋升也能让我们拥有更大的话语权和执行权限,大大的有利。

但不少企业鼓吹的“一切为了晋升”确实引发了不少问题。这些教训也许能为更多初创公司指出一条明路,摆脱生搬硬套带来的种种隐患。

“一切为了晋升”为什么要不得

这种以晋升为导向的企业文化,最大的问题在于个人与业务间的业务目标往往无法统一。因此,工程师们为了更进一步,往往会做些既无益于个人成长,也对产品、用户或业务没什么帮助的面子工程。

我在谷歌带领Google Sheets团队时,就遇到了不少小bug和可用性问题。这些问题说大不大,改变不了Sheets跟微软Excel间的竞争地位,但对用户体验的影响却真的相当恶劣。用户当然希望我们尽快搞定这些麻烦,比如修复图表UI、提供对范围单元格的插入和删除功能等等。这些都是Excel里的常驻选项,我们也知道这些需求其实完全合理。

但把这些问题跟其他“影响更深远”的项目进行排序时,我们就有点不知所措了。工程师们倾向于把产品打磨得更精细,但为了成功晋升,他们得拿出点“激动人心”的成果。于是乎,我们最终还是选择了那些更为谷歌晋升委员会看重的工作。

除此之外,晋升激励制度还会造成以下几种低效问题:
  • 往往给项目带来了多余的“领导”(为了培养管理者,很多工程师要提前「掌权」、熟悉领导职责)
  • 功能构建完成之后,为了向晋升委员会解释工作内容,还得额外撰写事后说明文档
  • 工程师得拿出不少精力,想办法向晋升委员会证明自己对社区有贡献、对技术有推动


最后,也是最臭名昭著的一条——PPT。工程师和经理们得花大量时间准备PPT,靠打动晋升委员会来证明自己就是最适合的提拔对象。

总而言之:
  • 从业务角度看,“一切为了晋升”的企业文化必然拉低生产力,并增加每位工程师的时间成本。
  • 从产品角度看,经理们为了相互竞争而弄出很多新的、莫名其妙而且彼此冲突的产品,却对现有产品的落后甚至衰亡视而不见。毕竟要想晋升,推出新产品肯定要比完善旧产品更有冲击力。
  • 从企业文化角度看,以晋升为导向的企业文化会打击真正关心产品的工程师们的士气,甚至强迫他们在“为用户考虑”和“为自己的前途考虑”之间做出选择。


还有更好的办法

可以看到,这些问题对大企业可能并不致命,但却很可能把初创公司直接送走。所以希望每一位怀揣创业梦想的朋友都能明白,创业成功才是第一位,晋升永远要为之让位。

毕竟创业的成功,就是每一位创业者的成功。初创公司发展起来,员工也就拥有了从无到有的经验和资历,这样个人与企业的目标自然归于统一。

但在取得初步成功之后,很多初创公司开始“学习”、或者说照搬大厂的晋升导向文化。于是,业务萎缩、风险上扬、收益下降,个人的晋升诉求也开始与企业的利益目标愈发割裂。

我一直在思考如何避免这种恶性晋升文化造成的顽疾,下面是我的一点心得:
  • 把企业成功作为第一目标,而非个人晋升;
  • 热情接纳那些反感大厂晋升流程的优秀工程师;
  • 在保证公平的前提下,尽可能缩短晋升流程、减少员工为了晋升而耗费的时间;
  • 建立核心价值观,强调“一切为了用户”、而非“一切为了晋升”的企业文化;
  • 引导晋升委员会更多关注用户影响,以此为作为主要晋升标准;
  • 持续审视那些毫无意义的晋升事务,例如事后文档、内部冲突的项目以及纯为晋升而投入的时间,争取把它们全部清理出去。


如果大家也对这个问题深有共鸣,欢迎在评论区中留下您的体会和建议。

原文链接:The Google Incentive Mismatch: Problems with Promotion-Oriented Cultures (翻译:钟涛)

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